11月1日，凡客的一位第三方供应商还没有拿到8月份的货款。半个月前，凡客的邮件告诉他，这笔钱将在10月底前结清，那个时候正是凡客危机最严重、最被外界关注的时刻。

很难说，凡客究竟是因为什么原因走到了今天这个地步。

一位凡客的前员工透露，裁员并非陈年说的20%，而是50%左右。这50%包括了直接被裁、部门合并以及由于公司搬家而导致的“主动离职”员工。当然，“上班太远、新办公地点太破”以及“班车开始收费”、“吃饭的地方都没有”等也是员工离职的理由。

业界爆出来的数据令人吃惊：包括如风达(凡客全资自建的配送公司)在内的最高峰时的1.1万人到目前的3000人，凡客员工减少了8000人。凡客副总裁许晓辉无法给出更加确定的数字。

现在那位供应商的感觉是，很多工作没有人交接。“凡客？上市肯定没戏！”提起凡客诚品，i美股某分析师已经掩饰不住自己对这家公司的惋惜。而另一位凡客前员工已经不再关心公司的未来，他只是抱怨：“2012年年底的13薪都没发，现在就连班车也如大家预测的那样——开始收费，看来公司真的没钱了”。

作为中国互联网自有品牌电子商务公司的代表，人们对凡客诚品的期望至今高于其他公司，这个以往有范儿、有个性、创造了“凡客体”的公司，却在创始人一次次“反思”中逐步褪去光环。

凡客究竟发生了什么？为什么在2012年底成功去库存、且供应链理顺的凡客，居然走到了流量严重下降、拖欠供应商货款、人员大幅骤减的地步？

就在外界对凡客的现状从质疑到看死的时候，许晓辉向经济观察报透露了一个出人意料的消息：凡客已经拿到了又一轮1亿美元的融资。

　　拍脑袋

没有人知道凡客究竟什么时候开始步入危机，或许是从今年4月份与李宁的合作让陈年有了“做第三方赚快钱”的想法开始。

当时李宁的产品在凡客上卖得非常好，凡客对外宣布要“开放”，做凡客之外的品牌。也许，这就是后来被业界称为“下水道”的起源，很多公司的库存到了凡客都能被一抢而空。

5月，某凡客员工开始感到公司“非常慌张”，那个时候凡客在做一场突如其来的“招商会”，凡客第三事业部和第七事业部也参与进来，当时在上海招了500多个品牌，但第三、第七事业部和V+部门形成了内部竞争，开始内部争夺客户。

大量第三方品牌入驻凡客后，凡客开始改版。

凡客提取这些入驻的第三方品牌销售额的5%作为凡客自己的佣金，由于扣点不高，越来越多的品牌都想进驻凡客，凡客对这些品牌给予了大力的支持，要流量给流量，但这又对凡客自己的品牌产生了冲击。由于2012年年底的清库存还算“成功”，这个时候，凡客的仓库中已经没有多少自己的产品了。

“那个时候大家都说老板的意思是，我们不用花那么大的力气自己去生产了，就卖第三方的产品，反正总有货可以卖。”这位凡客员工透露，然后凡客就开始走买款模式。

这个时候一个小道消息开始流传：各个事业部的老大开始离职，例如运营部门的老大贾加，大约是2013年的八九月份离职。

而V+部门的副总裁崔小琪也在此前后离职：由于第三和第七事业部一起都在卖第三方的产品，V+部门实质上已经等同于解散。也有凡客员工回忆，在搬到亦庄前，V+部门已经被实质上“裁撤”。而陈年的说法是，V+和第三、第七事业部合并了。

一位凡客的供应商则指出，崔小琪就是在V+与其他部门合并的时候离开的。

此后，凡客内部掀起了一次“品牌保卫战”，又改版。再之后，凡客又开始做“闪购”APP，这个“闪购神器”只卖第三方的产品，没有凡客的自有品牌产品。

“结果没做两个月，闪购模式又不做了，开始回归自有品牌。”该员工回忆，“那个时候凡客将第三方要支付的佣金从5%提高到了20%，结果就是很多品牌自己离开，只带一些有钱的品牌玩。”

不过，这个数字经许晓辉确认是“10%”，唯品会这个数字大概是25%。

紧接着凡客就开始裁员、搬家，尤其是V+部门裁得特别多。而员工的感觉是，搬家这件事很早就放出消息，就是公司想借着搬家裁员。结果很多员工走的时候，两三个月前的公务支出都没有报销完。

一位2012年离职的凡客员工称，凡客在2011年7月份有过第一次大裁员，2012年7月-10月有一次暗地的裁员，那年的6月后，凡客的大规模户外投放基本都停止了。

到了2013年的同期，凡客又再裁员，并且将总部从北京市内搬到了郊区。

　错失的“好日子”

事实上，2012年的凡客已经走上了“正确”的方向。

2012年8月份，陈年曾反思过：“2011年7月之前，凡客一直在进行品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满，以为凡客什么都能做，仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段，不能做到责权利的统一，事情做得好不知道奖励谁，谁都觉得自己有功劳，做得不好就互相推诿。当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和，经常互相指责。”

于是，后来陈年做了供应链的重新梳理，从两个事业部到5个事业部，再到6个事业部、7条产品线，从简单地追求销售额到3个更具理性的硬指标毛利率、售罄率和库存周转率，从数百家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多。

那时，陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术，从各管一段的条块模式管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI(关键绩效指标)考核也发生了根本性的改变。因为2012年陈年要凡客必须盈利。

如果按照这样的产品路线走下去，也许凡客真的早已实现盈利，而不会成为今天的模样。

一位和凡客有生意来往的人对本报透露，凡客后来是把一个做品牌产品的公司做成了“渠道公司”——替别的品牌销货。他曾经卖流量给凡客，在他自己看来那些流量的价格都很贵，而陈年放任了这样的情况。

现在，凡客已经经历了7次融资。一直被传资金链断裂的凡客是否能够得到再一次融资？互联网分析师洪波认为，如果融资，凡客可能会“贱”卖。

当然，没有人知道真实的凡客全貌，也许凡客并没有众人口中的那么糟糕，因为陈年在10月中旬接受媒体采访时很有信心地认为，凡客的未来将做到没有库存且必须赢利。“我们估计11月就可以做到当月赢利。”陈年称，“我们现在新一轮融资的确在谈，而且很快会到位。”

没想到，陈年的话在半个月后被许晓辉证实。

　酝酿中的翻身仗

凡客副总裁许晓辉告诉经济观察报，目前凡客最主要的措施就是针对产品进行调整。

主要就是针对品类过多产生的质量不稳定采取缩减SKU(库存量单位)的策略：当然，凡客的48个频道仍然不变，但是“核心品类”锁定在10多个重点上，例如PolO衫、衬衫和帆布鞋等几个凡客最拿手的品类，帆布鞋明年就只做高帮和低帮的基本款。“以前品类太多，我们内部看，确实在某些品类上会出现质量问题，因此现在做出相应的调整。”许晓辉称。

与产品相对应的是组织架构变化：凡客在产品端之外，还整合营销策划和销售规划。此外，成立研究组和生产组，组织各服装产品线的开发、打样及大货生产工作等。

目前凡客的设计开发组将负责各产品线的规划、整合统一的设计风格，协调相关专业人员，并对产品的面料、颜色、版型、洗水等各细节进行确认。例如白衬衫只能有一个统一颜色，全公司只能有一个白，由凡客自己统一设计。

而自从许晓辉接手市场后，已经开始大幅缩减流量购买中效果差的部分，提升那些ROI(购买转化率)高的渠道，如导航网站、搜索网站等。据悉，以后凡客将更多地偏向产品传播，而不是之前的纯品牌传播。

事实上，针对第三方品牌的渠道和扶持政策并没有完全消失，按照许晓辉的说法，那些与凡客形成互补关系的、优质商家还是受凡客欢迎的——例如韩都衣舍。

而凡客目前的工作重点就是准备在明年春夏打一场翻身仗。

凡客确实在做“小米化改造”，“专注，极致，口碑，快”是具体要求，当然还要考虑如何结合服装不同于3C产品的特点来做文章。这对目前凡客对新媒体运营提出了比较高的要求。

“我们去年清库存的情况很好，库存有限，毛利比较高，所以公司在秋冬改变的机会不大。”许晓辉称，但是从明年的春夏季开始，是凡客脱胎换骨的机会，现在他80%的精力都投入到了明年春夏季的准备工作中。

“我们现在要追求盈利，而不是追求规模！”许晓辉不愿过多谈及那笔亿级美元融资，他只是表示，“凡客的机会还有很多，做企业非常难，谁不想让一家公司做百年？你们没有经营过企业，企业家在特殊的那个时间点做出的每个决定都可能是对的。